経済状況や経営環境が悪くて売上が上がりません。どうしたらいいでしょうか？
まずＳＷＯＴ分析をしてみましょう。ＳＷＯＴ分析とは、内部環境である「強み」と「弱み」、外部環境である「機会」と「脅威」を洗い出し、経営環境を分析するものです。経営の基本は「機会」に対して「強み」をぶつけることです。環境分析をしっかりと行い、「機会」×「強み」となるように環境作りを行うことが重要であると思います。
主力商品の売れ行きが落ち込んでいます。どう対処すればいいでしょうか？
・ 商品の販売数が低下した場合、考えられることは3つあります。①価格が高い②プロモーションが少ない③商品の魅力が低下した。どの項目においても競合他社との相対比較の視点も取り入れながら、実際に何が原因で商品の販売数が低下しているのか調べることが必要です。
・ 顧客アンケートや得意先、取引先からの情報から原因を追及し対処していくことが必要です。
攻めの営業を展開したいのですが、ポイントは何でしょうか？
「誰に何をどれだけ売りたいのか」を明確に定義することが重要です。限られた経営資源の中で営業することになりますので、根性と勢いだけでは徒労に終わることがほとんどです。ターゲットを明確にした上で、ターゲットとなる業界等の特性をしっかりと捉えて営業をかけることがポイントです。
新たな商品開発のときに留意すべきことがあれば教えてください。
留意すべきことは以下の3つです。①ターゲットとする顧客層をできるだけ明確に設定すること②マーケット・インの発想で開発を進めること③事前にスケジュールを詳細まで設定し、進捗管理を細かく行うこと。
自分なりに経費削減をしているつもりですが、あまり思うように削減できていないように感じますし、かえって効率が悪くなって悪影響になっていることもあります。経費削減をするときのポイントについて教えてください。
経費削減に行き詰った場合には、発想の転換をお勧めします。すなわち、「一度全てなくしてみて、どうしても必要なものだけ取引、購入する」という考え方です。あるものをなくすよりも、なにもないところから考える方がやりやすいのではないでしょうか。
お客様の数がなかなか増えません。思いきって場所を移転しようかとも考えているのですが、何かアドバイスはありますか。
移転を決める前に、本当に場所が原因なのか分析する必要があります。店舗の立地がお客様の数に影響することは否定できませんが、どんなに立地条件が悪くても集客できているところが存在することもまた事実です。移転を決断する前に本当に立地が原因なのか分析してみましょう。
金融機関から融資をしてもらうために普段から気を付けるべきことはありますか？
担当者とのコミュニケーションを密にとり、試算表を毎月金融機関の担当者のもとに持参し、経営状況を報告することをお勧めします。金融機関は融資対象先の情報が不透明であることを一番嫌う傾向があります。
資金繰りがうまくいかなくて、いろいろなものの支払いが滞っています。優先して支払うべきものは何でしょうか。また今後の支払計画をどうすればよいでしょうか
まず支払手形がある場合は支払手形を決済させることを優先してください。支払計画を作成するには、借入を含めた売上等の入金予定を把握することから始めなければなりません。入金計画を基に、支払計画を作成してください。その際の優先順位としては、①支払手形決済金の確保②仕入債務③経費未払④借入返済が妥当であると思います。
来期以降の資金繰りの見通しが厳しいです。銀行とリスケジューリング（返済猶予）の交渉をしたいと思いますが、どのように進めたらいいのでしょうか。
まず銀行の担当者に返済が滞る見通しであること、返済猶予を希望する旨を伝えましょう。複数行取引をしている場合は、借入残高が多い順番に話をしていくことがポイントです。金融機関はメインバンク（融資残高が一番多い先）の動きに倣う傾向にあります。その後、経営改善計画書や銀行取引一覧表など書類を請求されることになりますが、元金の引落を止めるだけであれば、交渉だけでも可能な場合があります。
主力の設備が故障してしまって、修理するべきか、新しく購入するべきか、リースにするか判断に迷っています。できるだけ出費を抑えたいのですが、いい知恵はありませんか。
該当設備の実際の耐用年数を期間にとり、考えられる選択肢の総支出を時系列で比較する方法があります。その際に可能であれば、支出を正味現在価値に割り戻して計算できればより正確に比較することができます。ただし、正味現在価値に割り戻す方法は少し複雑です。割り戻さない方法で計算されても意味のある比較は可能であると思います。
どの部門が会社への貢献度が高いのか知りたいのですが、何かいい方法はありませんか？
各部門の貢献利益の計算によって部門ごとの貢献度を知る方法があります。貢献利益とは、各部門の変動費を引いた後、部門個別の固定費を引いた値のことを言います。これによりそれぞれの部門がどれだけの利益を出しているか知ることができます。
有給休暇や産前産後休暇・育児休暇などを与えたいという気持ちはあるのですが、人員や金銭の実情を踏まえるとなかなか難しく感じます。何か得策はありますか？
これらの休暇をとらせることは事業主の義務ですので、とらせることを前提として人員配置等を検討しなければなりません。また、育児休業を取得させた場合、行政から助成金が出る場合がありますので、その活用も合わせて検討してみて下さい。
自分（経営者）の思いどおりに働かない人をどう扱えばよいか悩んでいます。どうしたらいいでしょうか？
その従業員がなぜ思いどおりに働かないのか知る必要があります。理由は大きく分けて2つあります。1つは怠慢、2つめは、目標は同じだがやり方が違うというケースです。前者の場合は、経営者としてきっちりと指導しなければなりません。問題は後者の場合です。本人は正しいことをしているつもりであり、ことによっては、経営者よりも適切な方法で仕事にあたっているかもしれません。ただ、それが経営者とやり方が違うだけなのです。思いどおりに働かないことに悩むよりも、なぜ思いどおりに働かないのか原因を追究する必要があるのではないでしょうか
なかなか思うような人材が集まらず困っています。いい方法を教えてください
採用活動においては募集をする時だけではなく、募集をしていない時も採用活動中であるという意識が必要です。つまり、日頃から魅力ある職場環境作りを心掛けておくことが求められるのです。小手先のテクニックよりも、しっかりとした経営理念のもとに、魅力ある職場を作っておくことが、最高の人材募集対策と言えるのではないでしょうか。
入社してから1年が経過しようとしている従業員がいますが、必ず昇給させてあげないといけないのでしょうか？
就業規則に必ず昇給させる旨の記載がなければ、昇給させる必要はありません。ただし、従業員のモチベーションを考えた場合、その従業員に能力の向上などが認められれば昇給させてあげる方がメリットはお互いに大きいのではないでしょうか。
従業員の有給日数を計算したいのですが、どのようにすればよいのでしょうか？
・ 法律では、正社員の場合入社後半年経過した時点で出勤すべき日の内8割出勤していれば、有給休暇が10日付与されます。さらに1年後には11日といった具合に付与される日数は増加していきます。パート・アルバイトであっても出勤状況に応じて有給休暇を付与しなければなりませんので、注意が必要です。また、平成22年4月1日から、時間単位の有給休暇の取得が可能になります。合わせて注意が必要です。
・ 厚生労働省のホームページ等でご確認頂くことをお勧めいたします。
何度注意をしても改善されない従業員がいるのですが、何かいい方法はありますか？
まず、能力がなくてできないのか、できるがやらないのかを知る必要があります。前者であれば、注意だけではなく丁寧な指導が必要になります。後者の場合も注意だけではなく、なぜ改善しなければならないのか、改善しない場合には本人や会社にどのようなデメリットがあるのか説明が必要です。それでも改善が見られない場合は懲戒の対象にすることもやむを得ないでしょう。その際、今までの指導の記録をきっちりとつけておくことが重要です。
役員のうち一人の退職を来期、検討していますが、退職金を出すにあたって何か注意点はありますか？
(１）退職金の支給額を算定しないといけませんが、この退職金はいくらでもいいというわけではなく、税法用語でいうと「不相当に高くない金額」と支給金額の目安が決められています。
この「不相当に高くない金額」をクリアするための一般的な算定方法として、功績倍率方式があります。
これは「適正な退職金=最終報酬月額×在任年数×功績倍率」という算式でその役員に支給する退職金の上限を算定する方法です。
従いまして、適正な退職金を算定するに当たっては下記の注意点が挙げられます。
・役員退職金規程を作り、功績倍率を決めておく。
・月額報酬を適正な金額にしておく。
功績倍率は２～３倍程度なら問題ないようですが、あくまでも目安であり絶対ではありません。
（２）退職金を支給するというわけですから資金繰りの面でも注意が必要です。銀行からの融資など出来るだけ早い段階で手を打っておく必要があります。
（３）退任後（退職金支給後）は完全に第一線から退くか、代表権のない会長等に就任するようにし、会長等の役職に就任後の報酬も退職金支給直前の半分以下にする必要がございます。
事業計画を作るメリットとは何でしょうか？
大海原を航海する際に海図を持つことと同じだと言えます。現在地がどこでどこに向かっているのか、目的や目標は何で、何を重点的にしなければならないのか。これらのことを明確に見えるようにしたものが事業計画です。したがって、作るだけではメリットはそれほどありません。作ったあと組織に浸透させ経営の指標として活用してはじめて本当のメリットを享受できるのです。
「経営顧問」のイメージが良くわかりません。わかりやすく説明してください？
ひとことで言えば、「企業のかかりつけ医」というイメージです。経営に関するご相談を全てお受けするということを目指しています
ＪＴＣの「経営顧問」というのは、これまでの会計顧問契約の料金で経営顧問のサービス提供をしてくれるということですか？
経営顧問サービスをご契約頂く場合には、会計顧問契約とは違う報酬体系でのご契約になります。
「経営顧問」を選択すると、担当者は従来の方ではなくなるのでしょうか？
基本的には従来の担当者が対応させて頂きます。ただし、テーマによっては他の専門的知識を持った者が実施する場合があります。その場合も窓口は従来の担当者が継続して務めさせて頂きます。
「経営顧問」として契約すれば、人事や賃金設計、労務管理に関することも追加料金なしで相談できるのでしょうか。
ご相談のみであればお受けすることは可能です。ただし、実作業が伴う場合には、作業の程度に応じて別途報酬を頂戴することになります。
「経営顧問」として契約すれば、給与計算や労働保険の手続も引き受けてくれるのでしょうか？
お受けいたします。ただし、関与度合によって報酬の設定をさせて頂きます。
税務署に目をつけられない節税方法はありますか？
・節税方法については色々な考え方や方法があります。いずれの方法を選択するにしても税務署から質問を受けた際には、しっかりとした根拠に沿って回答を出来るように準備をしておく必要はあります。
・ 「税務署に目をつけられる」か否かは別としても、数年に一度は税務調査があると言われていますので、根拠となった法律に基づいての説明や請求書や領収書の整備は必須といえます。
後継者（自分の子供）を後継者に育成するために自分の会社に戻ってきてもらいたいが、本人がその気になっていない。何かあった時のために、できるだけ早く戻ってきてもらいたい。
その気になっていない原因を知る必要があります。もし事業を承継すること自体を迷っているのであれば、早い段階で話し合いを行う必要があります。違う会社でもう少し経験を積みたいという理由であれば、ご子息の想いを聞いた上で、自分の想いもきっちりと伝える必要があります。いずれ自分自身が舵を取る会社ですので、早期に戻ってくる必要性が理解できれば戻ってきてくれるのではないでしょうか。いずれにせよ、事業承継の準備に早すぎるということはありません。事業承継の準備の必要性をしっかりと伝えることが重要ではないでしょうか。
